“企業(yè)國際化一定要有整體、清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，資源規(guī)劃也要充分。”李東生說，走到哪兒算哪兒、機會牽引型的國際化是很危險的。
經(jīng)過半年多的反思，李東生終于悟透了持久戰(zhàn)的道理：大部分人都希望TCL的國際化立竿見影，但國際化是一個長遠的戰(zhàn)略，不可能急功近利。
“我今年49歲，如果到59歲時能夠帶領(lǐng)出一家成功的國際大公司，那也是勝利！”李東生告誡正在準備走國際化道路的企業(yè)，一定要有打持久戰(zhàn)、打硬仗的心理準備。經(jīng)歷了最初的痛苦之后，李東生終于明白，18個月的期限太過樂觀。做10年的準備，也許3至5年就能實現(xiàn)，而設(shè)定18個月的期限，的確是“自己給自己下套”。
人才也是國際化的重要因素。李東生的另一個心得是，企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略以前，一定要先做好人才培養(yǎng)工作。
據(jù)介紹，彩電在歐洲屬于夕陽產(chǎn)業(yè)，“招人招不到，裁員裁不了”的窘?jīng)r，讓李東生很是無奈。因此，很多時候，TCL自己的經(jīng)理人連英語都不熟練，就被派到國際化的前線上沖鋒陷陣。
北京新華信企業(yè)管理咨詢有限公司董事長趙民建議，中國企業(yè)到海外選擇并購對象時，寧可買價格貴的公司，也不要買沒有盈利潛力的公司。此外，工廠設(shè)在發(fā)達國家的企業(yè)，一定不要買，因為需要裁員時，成本可能會很高。
李東生對此表示認同。他說，明基整合西門子手機業(yè)務(wù)時出現(xiàn)了很大問題，原因之一就是明基收購西門子全球手機業(yè)務(wù)時，接管了西門子手機部所有研發(fā)和生產(chǎn)基地，其中包括德國工廠。
據(jù)了解，歐洲裁員的補償標準是世界上最高的。員工除了得到法定的補償，往往還會要求增加一些額外補償，補償?shù)臄?shù)額將由資方與工會談判決定。按照法律，勞方還享有3個月的預(yù)通知期；其間資方需繼續(xù)支付工資。而一旦勞資談判時間拉長，將直接影響重組進程。
北京錫恩管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥撰文指出，中國最優(yōu)秀的企業(yè)之一TCL在國際化道路上碰到困難，對我們是一件好事。因為這可以提醒我們冷靜地重新評估，中國優(yōu)秀企業(yè)20年成功史中，哪些只是曇花一現(xiàn)的泡沫，哪些才是可以支撐未來的真知灼見。
“在TCL、聯(lián)想懂西方發(fā)達國家的客戶之前，他們都不會有真正意義上的成功�！苯晗檎f，了解客戶不難，但要用心，更要時間，產(chǎn)品可以速效，但人與人的了解是無法速效的。產(chǎn)品上的速效大多建立在成本與功能上，而建立在成本優(yōu)勢上的優(yōu)勢，永遠不會獲得消費者的尊重。只有建立在對消費者尊重的基礎(chǔ)上的品牌，才是真正的國際化的成功。(記者郭永剛)
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