歷經(jīng)一年有余，黃光裕案終于在輿論的聚焦下進入到庭前質證階段。而恰恰就在國美昔日主帥陷入訴訟泥沼之際，根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會近期的排名，“千年老二”蘇寧電器已取代國美成了百強連鎖業(yè)的新霸主。

　　黃光裕當年的急速崛起曾改寫了國內家電零售的業(yè)態(tài)，而今日其個人的失敗也意味著產業(yè)新變局的開始，同樣改寫著國內家電零售業(yè)格局，原本看似成功的“國美模式”正遭受現(xiàn)實市場的拷問。更進一步講，在我國開放零售業(yè)大門、新技術催生新渠道的環(huán)境下，國內傳統(tǒng)家電零售業(yè)將會面臨更多的挑戰(zhàn)，國美的式微，留給國人很多教訓與警示，而眼下最能促動業(yè)界的，當是國美的商業(yè)模式。

　　可以說，國美電器因黃光裕而生，卻又同樣因他而成為眾矢之的。黃光裕的落網(wǎng)主要是因為涉嫌A股股價操縱和國美在香港違規(guī)上市。表面看來，這些問題均與實體企業(yè)國美的經(jīng)營運作毫無關系。但正所謂積重而難返，黃光裕游走在法律邊緣的經(jīng)營思維，絕非個人行為，其實已經(jīng)在國美公司身上得到淋漓盡致的體現(xiàn)，只是其中的隱患，還沒有被集中暴露而已。

　　事實上，國美在短期內迅速成為業(yè)內旗艦，并非是憑借一己之力，類金融運行模式在其中是最重要的“催化劑”。在主業(yè)經(jīng)營中，眾人皆知，長時間推遲向供應商付款，在國美早已是家常便飯，在黃光裕東窗事發(fā)之時，因為國美手握143億元巨額應付賬款和應付票據(jù)，供應商無法見死不救。而在此前每年200家新門店開張的過程中，國美也有強勢要求物業(yè)提供至少3個月免租期、由施工方墊付裝修款的“慣例”。據(jù)報道，國美工程款的最長賬期達6年。最高峰時，國美僅裝修工程欠款就達20至30億多元。此外，國美向供應商收取進場費和新店開張費等現(xiàn)象也是“慣例”。雖然商務部早在2006年10月就曾要求，零售商的貨款支付期限必須在60天以內，并規(guī)制了各種名義的進場費。但占據(jù)市場優(yōu)勢地位的國美對此并不“不買賬”。利用類金融的財務模式，國美得以長期無償占用他人的現(xiàn)金流，相當于享受了巨額無息融資，國美事實上已成了一家游離于金融監(jiān)管體制之外的“金融企業(yè)”。

　　隨后，利用“類金融”思維，黃光裕還在地產和資本領域長袖善舞，在資本市場、政府審批、地下金融、土地買賣等環(huán)節(jié)的違法違規(guī)嫌疑逐漸積累和暴露。2006年起，國家外匯管理局會同商務部等部門設計了一系列外匯管制措施，黃光裕所涉及的家電流通和地產行業(yè)尤其是嚴格管控區(qū)域，這嚴重掣肘了他的資本游戲。在公開募集資金無果后，他竟然通過澳門博彩巨頭連超的公海賭船來大量洗錢。這樣的肆意違法，也正與其類金融經(jīng)營模式密切相關。因為該模式要想存活就必須依賴于充沛的現(xiàn)金流，如果現(xiàn)金流斷裂經(jīng)營就會崩潰，為了維持其經(jīng)營模式的勉力存續(xù)，所謂的行賄受賄、官商勾結才會集中出現(xiàn)。

　　黃光裕的隕落，宣告了國內家電零售業(yè)個人英雄主義時代的結束，也充分說明“天下沒有免費的午餐”，依靠類金融模式撰寫的商業(yè)神話總歸會破滅。隨著國美市場地位的下滑，供貨商紛紛縮短收賬期，且供貨品種也有所挑選，客流量因之下降。由導火索事件引發(fā)的一系列惡性循環(huán)，更讓國美的境遇雪上加霜。國美光環(huán)的暗淡，再一次警示國人，粗放式增長難以帶給企業(yè)長久的生命力，夯實內部管理、提高自有資金實力才可能提升競爭優(yōu)勢。換言之，當年的零售連鎖模式改變了消費者買家電到百貨公司的習慣，而如今，家電連鎖企業(yè)仍須革新應變，以細節(jié)化、內涵式增長替代粗放的“跑馬圈地”。只有摒棄了擠占同業(yè)資源的經(jīng)營模式，才有可能讓家電零售企業(yè)獲得長久發(fā)展的機會。

　　應當看到的是，伴隨著零售業(yè)市場化的逐步推進，國內零售連鎖市場的競爭將會更加激烈。一方面，覬覦中國市場的外資企業(yè)正在跑馬圈地，百思買、麥德龍、山田電機等跨國巨頭已開始涉足國內家電零售市場，這給沉迷于低價競爭的本土企業(yè)帶來了直接的威脅。另一方面，在“渠道為王”的今天，門店銷售已不是制造商們的唯一選擇，網(wǎng)絡、電視等媒體多元化銷售將會得到更加迅速的擴展。比如，根據(jù)發(fā)達國家的經(jīng)驗，網(wǎng)絡銷售量將占有整個家電零售的30%以上。可見，如果國內傳統(tǒng)家電零售商依然苦苦維系原有單一業(yè)態(tài)，將極有可能集體失手。如果說黃光裕曾制造了實體家電銷售的神話，那么下一個產業(yè)發(fā)展神話就在于網(wǎng)絡，而網(wǎng)絡銷售的要害在于實現(xiàn)銷售商與供貨商的一致化，而不再是相互為敵。

　　霸氣的經(jīng)營模式只能逞一時之勇，卻無法成就百年老店。中國企業(yè)長期制勝的法寶并不在于低端競爭優(yōu)勢，而是在于經(jīng)營模式的與時俱進。