自擺烏龍與左右為難

　　2008年4月，戴爾犯了一個足夠低級的錯誤。在英國銷售的部分Vostro1310和1510型號的筆記本電腦中，戴爾在鍵盤布局上自擺烏龍，將左下角的字母Z按鍵所在的那一行按鍵齊刷刷地向右移了一個鍵位。

　　如果這些產(chǎn)品發(fā)到“一指禪”用戶比較多的市場，倒也問題不大。然而，要命的是，這些產(chǎn)品被送到英國這個十指并用的市場。當用戶下意識地用中指按下C鍵后，屏幕上顯示的卻是字母X。而問題的嚴重性在于，整個字母Z所在行的按鍵與指法之間的關系全都亂了套，恐怕以紳士著稱的英國用戶也會瘋狂起來。

　　這個風波過去沒多久，戴爾在亞太區(qū)又出現(xiàn)由XPSM1330筆記本電腦引發(fā)的多種產(chǎn)品延時交貨問題，這領導引發(fā)的用戶不滿。而戴爾應對這一“群體事件”的做法真可謂是“一石三鳥”。

　　最初，戴爾對此的公開解釋是因為外殼著色出現(xiàn)問題。通常，產(chǎn)品質(zhì)量問題偶爾零星出現(xiàn)，用戶是可以理解的。但這種解釋表明國際大廠戴爾的產(chǎn)品成批出現(xiàn)質(zhì)量問題，不僅用戶不滿意，而且，戴爾生產(chǎn)部門的同事心里也會很不爽。

　　這件事最終驚動了大老板，邁克爾·戴爾在9月份親自出面澄清：延期交貨是因為低估了市場需求，與外殼著色無關。雖說戴爾生產(chǎn)部門從中擇清了，但戴爾之前對公眾的解釋就變成不實之辭，從而有可能累及企業(yè)的誠信。

　　與此同時，戴爾在中國PC市場的競爭對手卻沒有受到上游液晶面板缺貨的影響。理論上說，直接模式不僅對用戶的現(xiàn)實需求一清二楚，而且直接模式還通過交易引擎和供應商管理庫存(VMI)整合了上游供應鏈，應該不存在零部件供應不善的問題。而且，以戴爾的需求規(guī)模，上游供應商輕易不敢見利忘義，除非戴爾的出價過低，或者其他廠商出手更加闊綽。

　　這件事在暴露了戴爾供應鏈管理上的問題之外，還讓習慣于“一手交錢一手交貨”的中國用戶加重了對戴爾直接模式的疑心。

　　從紐扣電池感受金牌服務

　　這是筆者對戴爾金牌服務的親身體驗。

　　2007年底，中國計算機報社將部分筆記本電腦升級到戴爾筆記本電腦LatitudeD531。為了延長鋰電池的壽命，筆者多年來的習慣就是能用交流電的地方盡量不用鋰電池。當筆者拿到LatitudeD531之后，先是卸下鋰電池，但Windows卻無法正常啟動，只有在屏幕提示下按住功能鍵，方能啟動Windows。而在鋰電池未卸下時卻沒有這種現(xiàn)象。根據(jù)筆者之前十多年在嵌入式領域的研發(fā)經(jīng)驗，初步判斷問題可能出在為CMOS供電的紐扣電池上。

　　直到去年夏天，報社好幾位記者的同類電腦陸續(xù)因為莫名其妙的藍屏宕機，更換硬盤后得以修復，筆者這才注意到筆記本電腦左下角貼著的戴爾金牌服務標志。于是在某個周四晚上6點半左右撥打了800金牌服務熱線電話。如果是為了這個小麻煩，筆者是不愿意麻煩人家的，畢竟已經(jīng)忍耐了半年多了，因此，撥打電話純屬是要滿足記者的職業(yè)好奇心。

　　電話撥通后，筆者把故障現(xiàn)象和初步判斷詳細敘述了一番，以求他的幫助。沒想到他卻有求于筆者道：現(xiàn)在還有一個客戶的電話，能不能別掛機等一下他�？蓻]想到這一等就等到了晚上8點。當筆者詢問金牌服務怎么能這樣呢？對方說可能是電話轉(zhuǎn)錯了，他不負責金牌服務支持。

　　再次撥通800熱線，對方在聽完筆者述說后，電話遙控筆者長按開機鍵30秒鐘，在無濟于事后，要求筆者通過聯(lián)網(wǎng)來檢查故障。盡管筆者當時在報社，電腦也連在網(wǎng)上，卻沒有答應這一要求。并非所有的地方都有網(wǎng)絡覆蓋，也并非所有的電腦有網(wǎng)就能上，而且戴爾對購買金牌服務的用戶也沒有必須能夠上網(wǎng)的先決條件呀。說到底，筆者就是想在極端條件下體驗一下戴爾金牌服務。然而，對方也不讓步，于是就僵在那里。

　　直到周六下午筆者才接到一位女士的電話，她還是苦口婆心、費盡口舌地勸說筆者。無奈筆者立場堅定，不愿妥協(xié)。再次接到電話已是下周一上午了，這位女士在又一次努力受挫后，才表示這兩天人手緊張，要等到周三上午才能派人上門檢修。

　　周三上午維修工程師來到報社，筆者提出先換一下紐扣電池試一試。對方表示，不要說疑似紐扣電池問題，就算是確診了，按規(guī)定也只能是更換主板。在得知主板均非原裝新板時，筆者堅決制止了這一行為——萬一新?lián)Q上的主板還有問題，那可不真成了沒事兒找事兒了？這位工程師經(jīng)過一番電話請示，終于為筆者破例。紐扣電池更換后，原有的故障也就不翼而飛了。

　　盡管筆者不知道戴爾金牌服務是否有時限承諾，但總感到就金牌服務而言，從周四晚上撥打熱線電話，到下周三中午故障解決，這段時間似乎長了些。

　　問題出在管理上

　　規(guī)避市場風險是任何一個要在市場謀求生存和發(fā)展的企業(yè)的首要任務。技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)通過加大研發(fā)上的投入來化解風險，而市場驅(qū)動型企業(yè)則靠提高決策的精確性來回避風險。

　　IBM在1991年、1992年和1993年分別虧損28?郾6億、49?郾7億和81億美元，累計虧損高達159億美元，但緊接著在1994年不僅扭虧，而且盈利高達30?郾2億美元，這對市場驅(qū)動型企業(yè)來說是無法想象的。研發(fā)積累的技術(shù)不僅是技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)的護身符，而且是企業(yè)在新興和高端市場上賺取豐厚利潤的利器。

　　通常，技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)不會看資本市場眼色行事，資本市場也不敢對其頤指氣使；而市場驅(qū)動型企業(yè)無疑是資本市場上的弱者。

　　而戴爾切入市場的選擇點是憑借自己大規(guī)模制造和直接模式帶來的雙重優(yōu)勢，強勢進入一個標準化的成熟市場。在這種資源投入幾近孤注一擲的市場行為中，任何市場判斷上的偏差或者決策中的瑕疵，都有可能在市場上被迅速放大，從而造成難以控制的市場局面。因此，決策的精確性、執(zhí)行力和持續(xù)不斷的改善就成為市場驅(qū)動型企業(yè)的立身之本。

　　戴爾直接模式的核心既不是直銷，也不是按單生產(chǎn)或者零庫存，而是與客戶的直接聯(lián)系。通常，在全美消費者滿意度指數(shù)(ACSI)中行業(yè)得分的領先者，也是該行業(yè)的領導者，比如說，Google和豐田的雷克薩斯都位居所在行業(yè)的榜首，實際上，戴爾在1999年~2003年位居榜首期間也正是戴爾高速發(fā)展的時期。

　　事實上，報價門、效率下降等諸多煩心事，最終都會影響到客戶滿意度。究其深層原因，最終都會與持續(xù)不斷的改善相關，而持續(xù)不斷的改善取決于是否擁有水滴石穿的耐力，是否具有磨杵成針的執(zhí)著。