楊元慶做CEO是必須的。柳傳志復出的意義與價值被放大了。

　　“如果楊元慶不做CEO，聯想的局面很可能難以收拾。楊元慶劃槳，柳傳志掌舵，‘柳楊配’是最佳組合，聯想問題的最終解決靠的是楊元慶，而不是柳傳志�！薄队嬎銠C世界》資訊總經理曲曉東告訴《中國經營報》記者。

　　踏足國際化的這4年，楊元慶冀望以“兼容”戴爾的方式改造IBM、成就聯想，期間陣痛不止。目前的聯想似已陷入僵局，一方面，盡管早已毅然地“去IBM化”，但并未在跨國經營過程中真正建立起“國際公司”的光榮與尊嚴；另一方面，雖以凌厲之勢硬性導入戴爾“要素”，也未能在這場觸及“靈魂”的體系建造、文化重構中樹立起“超越本土”的精神與氣質。

　　勇敢者的“游戲”

　　這4年，聯想懷抱強烈的憧憬與愿望立志成為超越“中國化”的“國際公司”。其中，最為顯著的例證即是力圖通過密集“空降”戴爾高管的做法，“復制”戴爾模式，徹底改造、提升聯想國際的供應鏈與物流體系。

　　供應鏈重建、文化融合是聯想當下最直接的挑戰(zhàn)與考驗。前者是外露于表的“現象”，后者是潛存其里的“本質”。

　　“IBM靠的是技術、品牌、資本優(yōu)勢，IBM的效率低下，供應鏈系統(tǒng)混亂而復雜�！鼻鷷詵|透露，聯想的信息系統(tǒng)里，全國PC市場銷售情況的匯總是以小時為“單位”，但是IBM基于全球范圍內PC市場的銷售匯總信息是以月度為“計量”。

　　據此，不難理解，聯想在國際化之后，期望借助戴爾的人力團隊與文化力量重構“聯想國際”之供應鏈。然而其中糾纏著“剪不斷、理還亂”的文化融合之難�！鞍袸BM的供應鏈切換為聯想國際，再用戴爾模式去重構，這就有點像飛機在飛行途中更換發(fā)動機，難度之大、風險之巨可見一斑。”曲曉東告訴《中國經營報》記者。

　　“阿梅里奧(聯想前總裁兼CEO)們對供應鏈的偏執(zhí)，依托的是戴爾自身的文化基礎與體系支撐，這些要素在聯想并不完全具備�？瓷先ズ苊赖拇鳡柲Ｊ�，很可能與聯想的心愿背道而馳�！甭撓雰炔咳耸空f，“這兩年聯想全球供應鏈是在優(yōu)化，但沒有變革。聯想全球供應鏈還需要更大的手術�！�

　　2009年1月8日，聯想集團宣布重組消息，即聯想亞太區(qū)與聯想大中華區(qū)、俄羅斯區(qū)合并為一個“亞太及俄羅斯區(qū)”。重組后，聯想由原來全球四個大區(qū)的架構變?yōu)閬喬�兼俄羅斯區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東和非洲區(qū)三個，聯想亞太和俄羅斯區(qū)總裁陳紹鵬執(zhí)掌的亞太兼俄羅斯區(qū)的業(yè)務比重將達到總收入的55%，成為聯想集團最重要的收入和利潤市場。

　　“以前是想借助戴爾模式在全球范圍內實現供應鏈重構，現在是通過逐步遞進的方式，用本土的模式去影響海外，以小勝換大勝、以空間換時間�！鼻鷷詵|分析。

　　記者采訪了解到，年初至今，伴隨著組織結構的調整，聯想的供應鏈系統(tǒng)也在進行一場低調的區(qū)域整合，即將把AP(亞太區(qū))納入到原來的GCR(大中華區(qū)和俄羅斯區(qū))，現在叫APR(亞太區(qū)和俄羅斯區(qū))。目前，供應鏈的區(qū)域整合尚處于磨合期。

　　文化的雜糅與糾纏

　　聯想另一個棘手難題是文化融合。聯想文化已經面目恍惚。

　　一位跟隨柳傳志多年的“聯想系”經理人如此表達自己的感受，“IBM、戴爾、聯想文化的雜糅與糾纏，是一個可以要了命的問題，期待著柳總憑借個人威望妥善解決這個敏感問題�！�

　　應該承認，文化整合上，聯想邁過了第一坎兒，即與IBM做出了妥善的“切割”。

　　聯想并購IBM達成之初，一次董事會上，柳傳志發(fā)表過一個非常沉重的講話。他說，毛巾擠水、成本管理是聯想的核心競爭力之一，“我必須對股東負責，所以在花錢上必須嚴格控制。這些事情要處理好，如果處理不好，美國人會覺得你目光短淺只知道省錢�！焙髞�，IBM方面還是剝離了部分高企的成本。

　　柳傳志曾和聯想集團第一任洋CEO沃德有過一次談話，“業(yè)務要做好，還是要奉行說到做到的企業(yè)文化，否則，很多事情很難展開�！敝亟M、整合前期，聯想“說到做到”的品質發(fā)揮了有效作用。聯想員工在接受任務時，只要搞清楚了目標和責任，以及邊界條件支持，即無折扣地執(zhí)行。而IBM的員工答應得痛快，但遇到環(huán)境情況變化，指標開始修正，任務落實也不盡如人意。

　　導出IBM、導入戴爾，其后成為聯想新的選擇�！皩�入戴爾文化具有一定的合理性，戴爾代表著一種商業(yè)模式的創(chuàng)新與成功，是業(yè)界的風向和標準�！鼻鷷詵|說。

　　從此以后，聯想文化進入混沌期。

　　“劉軍事件”標志著“戴爾元素”在聯想進入“強悍”期。2006年8月31日，阿梅里奧以一種既狠又絕的方式將時任聯想集團高級副總裁的劉軍“請”出局，轉而“祭”來戴爾的“空降兵”接掌聯想全球供應鏈。

　　2007年10月，劉軍回歸，出任聯想集團高級副總裁兼新成立的消費集團總裁。為了舒緩劉與阿梅里奧的“矛盾”，楊元慶曾極力主張——劉軍直接向董事長匯報，不必向阿梅里奧匯報。作為CEO的阿梅里奧堅決不認可這樣的安排，為此和楊元慶有過幾次沖突與爭執(zhí)。楊元慶、阿梅里奧的矛盾在后期愈益顯現，相反，在聯想集團內部，阿梅里奧多次表達他對柳傳志的由衷敬意，甚至還用了“敬畏”這樣的詞匯。

　　2006年至今，原本掌控關鍵業(yè)務的一些老聯想人紛紛離去，既有業(yè)績原因，也有公司政治的因素。

　　聯想在國際化的征途中，不自覺地喪失了原本最具樣板意義的比較優(yōu)勢，同時又沒有將“國際公司”的企業(yè)文化徹底而有效地兼容并蓄、消化吸納。

　　眾所周知，柳傳志向來對“人”的因素非�？粗�，為了保證“成分多元”的高管之間的坦誠溝通與有機協(xié)調。每個季度都會開專門的會議，進行關于跨文化交流的討論與分析，高層非常希望通過這種方式打破溝通障礙與誤解。

　　“聯想國際化進程注定是一個艱難的過程。首先，聯想對IBM PC業(yè)務的兼并，是弱勢企業(yè)對強勢企業(yè)的兼并，文化整合難度相當大。其次，中國國家品牌本身比較弱，由弱勢形象的國家輸出的品牌，是很難在強勢市場占據主導地位的，至少品牌成長是一個漫長的過程。當然，現在聯想國際化遭遇很大困難，和國際經濟大環(huán)境有很大關系，畢竟，經濟危機來了�！睒I(yè)內專家劉步塵分析道。

　　歸總來看，聯想在國際化過程中，暴露出兩大問題：一是海外交付的效率低下，二是文化融合艱辛。這是聯想最頭疼的兩個問題。通過開發(fā)一個緊密集成的供應鏈，戴爾可以運用互聯網及時、精準地向客戶提供定制化的產品，聯想一直在努力，渴望通過學戴爾來提升競爭力，但是成效不彰。(張翼)