全球最大女鞋代工天王：郭臺銘鄰居 曾窮到?jīng)]鞋穿(3)

　　王震乾對于客戶的尊重，絕對不是表面上的巴結(jié)，而是來自心底的真正感恩。對于落難的大客戶，王震乾也出手相助，不會翻臉不認(rèn)人。長期供應(yīng)寶成、興昂鞋業(yè)和恒豐鞋材的新合豐公司董事長陳文義特別提到，有一位曾經(jīng)下單給王震乾的大貿(mào)易商，后來生意失敗，王震乾就聘請他到公司擔(dān)任副總裁的重要職位，雖然這位貿(mào)易商后來三進三出，沒有在恒豐待下去。但是看在陳文義眼里，王震乾就是那種“吃人一口，還人一斗”的人。

　　數(shù)字管理 小數(shù)點后四位的成本控制

　　臺灣中小企業(yè)協(xié)會理事長林秉彬曾經(jīng)公開訴苦：大企業(yè)的付款期限愈來愈長，現(xiàn)在已拖到出貨后九個月才付款。但是三十多年以來，不管是在臺灣經(jīng)營年營收一百多萬元臺幣的小鞋廠，還是在大陸、越南、印尼、俄羅斯經(jīng)營年營收三億多美元的大鞋廠，王震乾從來不曾拖欠供應(yīng)商貨款，而且，連小數(shù)點后的貨款都要付清。

　　小數(shù)點后四位的貨款都要付，除了反映王震乾對供應(yīng)商的照顧外，也反映他對于成本的控制能力。

　　有一回，王震乾當(dāng)著日本客人的面罵他的女兒、碩豐國際總經(jīng)理王曉萍，就是因為王曉萍回答不出某款鞋要補貨的確切數(shù)目，當(dāng)王曉萍說：“大概要補二百多雙！”王震乾緊接著就問：“是兩百多少雙？”顯見他對成本控管的重視。

　　在公司內(nèi)部討論成本時，王震乾最讓高管信服的就是，他能隨口說出某款鞋做一雙的成本是多少？做一百雙的成本是多少？做一千雙、一萬雙、十萬雙的成本是多少？如果做不到，他就追究是采購環(huán)節(jié)出問題？還是生產(chǎn)環(huán)節(jié)出問題？

　　由于對成本控制的能力，讓王震乾敢于嘗試各種有效的生產(chǎn)模式。

　　結(jié)盟共主 有錢大家賺的集團式作戰(zhàn)

　　首先是業(yè)界首創(chuàng)的“結(jié)盟——共主”模式：恒豐集團在二○○○年前后，曾經(jīng)年產(chǎn)一億雙鞋子，除了自己工廠的六千萬雙外，其余四千萬雙，是由其它協(xié)力廠生產(chǎn)。王震乾對這些協(xié)力廠持股五○%到九○%不等，允許他們以恒豐的名義接單，恒豐透過總管理處管控他們的產(chǎn)品質(zhì)量，但不干預(yù)協(xié)力廠的人事及營運。各個獨立的諸侯一起努力，在三、四年內(nèi)，把集團制鞋產(chǎn)量沖到一億雙。

　　而且，透過協(xié)力廠，王震乾還可以做一些他不方便接的訂單，例如Payless對手沃爾瑪?shù)挠唵巍?/p>

　　然而，隨著國際原料價格不斷攀升，王震乾投資的協(xié)力廠或供應(yīng)商在成本控管上，越來越無法滿足王震乾的要求，最后，恒豐只能自行設(shè)廠生產(chǎn)原本外購的原料或半成品，進行一條龍生產(chǎn)，并把工廠從廣州市區(qū)遷到郊區(qū)增城，從制革到鞋盒印刷，全部自己生產(chǎn)。在此同時，他也陸續(xù)切斷與協(xié)力廠的合作。

　　最近四年，缺工成為臺商最大的經(jīng)營困難。一直秉持“要到河流上游取水”的王震乾，早在十年前就開始到中國內(nèi)陸和越南南部規(guī)劃設(shè)廠。

　　針對農(nóng)村父母普遍不希望獨生子女離家的想法，王震乾又想出了“眾星拱月”的生產(chǎn)布局：在中心城市設(shè)一個組裝廠，然后在環(huán)繞中心城市的農(nóng)村分別設(shè)十多個原料廠、半成品廠，讓這些工廠的工人可以就近上班。如此一來，既可以減少員工的流動率，公司也不必花錢蓋宿舍。