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從1923年開始呢,斯隆被提拔做通用汽車公司的總裁了,他一做總裁可就不一樣了,為什么,首先他建立了一套所謂的現(xiàn)代管理制度,這套制度呢,從此以后美國很多的公司都在效仿,成為現(xiàn)代管理制度的一個典范,那么斯隆如何幫助通用躲過1930年的經(jīng)濟大蕭條的危機呢,有兩件事情是非常關(guān)鍵的,第一斯隆是第一個提出了按照市場的需求來做預(yù)測,來安排生產(chǎn)計劃,這個事情啊,用我們今天的企業(yè)管理來講,看上去似乎太簡單了,太小兒科了,可是在1923年這是一個創(chuàng)舉,因為那個時候很多企業(yè),包括像福特這樣的大公司,用我們中國人來講話,都是拍腦袋決策,憑感覺來下單子,所以呢,斯隆是第一個提出了用市場需求來制定生產(chǎn)計劃,在這個過程中,生產(chǎn)計劃如何和有效的庫存和存貨的管理結(jié)合起來,所以當(dāng)大蕭條來的時候呢,通用汽車沒有因為有大量的賣不出去的庫存或者是存貨而導(dǎo)致破產(chǎn),這是第一件事情,第二件事情他做的呢,是把八九個不同品牌的分公司的資金呢,實行了集中的管理,也就是說今天講的話叫做資金的統(tǒng)一調(diào)配和使用,為什么,因為有的分公司現(xiàn)金過剩,有的分公司現(xiàn)金短缺,通過集中調(diào)配之后呢,他們就減少了對銀行的信貸、貸款的依賴。
這下也幫了忙了,因為大蕭條一來的時候呢,首先倒閉的是銀行,其次呢,是我們銀行貸款的這些債權(quán)人,但是通用當(dāng)時是因為集中資金的管理的方式,使得他的現(xiàn)金流非常的健康,所以呢,在大蕭條的過程中呢,通過存貨的管理,生產(chǎn)的預(yù)測,以及現(xiàn)金流的集中管理和協(xié)調(diào),度過了這場嚴冬。其實啊,斯隆的貢獻遠不止這幾件事情,今天我們?nèi)ベI汽車,你說首付多少錢,五萬,剩下的15萬到銀行貸款,這個也是斯隆發(fā)明的,斯隆當(dāng)總裁以后說,我們賣汽車要跟福特競爭,怎么能把車賣的更好,賣的更多啊,買不起車的人怎么能買我的車,或者買價格貴一點的車的人,他的錢不夠怎么辦,他成立了一個叫GMAC公司,這家公司今天還有,就在一個多月前奧巴瑪政府給這家公司有50億美金的資金的支持,這個公司就相當(dāng)于是通用汽車金融服務(wù)公司,專門用來為買車人貸款的,也就是說在歷史上從20年代開始,斯隆是第一個人發(fā)起創(chuàng)造了這樣一種金融服務(wù)跟汽車銷售相結(jié)合的辦法,一直延續(xù)到今天,另外斯隆還有一個非常大的貢獻,就是提出了職業(yè)經(jīng)理人的概念,那么今天我們很多人讀MBA,學(xué)管理,我們到一個公司去上班,當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人,其實很多人不知道,職業(yè)經(jīng)理人這個名稱首先來自于通用汽車公司,精確的講首先來自于斯隆先生,他說既然我把各個分公司的權(quán)利都上交了,資金也統(tǒng)一了,采購權(quán)也統(tǒng)一了,分分銷權(quán)也統(tǒng)一了,你們就管生產(chǎn)就完了,那他們的動力哪來啊,所以這時候需要另外一支隊伍,這支隊伍就是你不能當(dāng)小老板,你必須聽總部的指揮,所以職業(yè)經(jīng)理人的概念斯隆就推出來了。
使他的八個分廠,九個分廠的經(jīng)理們都能夠建立一個職業(yè)的理念,來對待總部和分部的這樣一個關(guān)系。另外斯隆先生為了有效的和福特競爭,他提出了一個新的概念,這個概念叫做主動報廢的概念,什么叫做主動報廢啊,他要求他下面的分廠,每年都要研發(fā)出一款新的車型,而福特汽車公司一款T型的車賣了20年,沒有競爭,而通用汽車的幾大分公司每年必須出一新款車,這叫主動報廢,這很了不得,就像今天我們的手機制造商一樣,過幾個月新款就出來了,在20年代,在1920年代,想想每一年每一個分公司要出一款新車,所以在斯隆先生的領(lǐng)導(dǎo)下呢,從組織架構(gòu)的設(shè)計,就是總公司跟分公司,中央集權(quán)跟分權(quán)設(shè)立的關(guān)系的調(diào)整上,在產(chǎn)品分層次多品牌的這種銷售網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃上,還有在職業(yè)經(jīng)理人隊伍的建設(shè),以及我剛才講到的主動報廢的不斷創(chuàng)新的這種理念上,為后來的美國的企業(yè)的發(fā)展,樹立了光輝的典范,其實他退休之后呢,寫了一本書,叫做我在通用的歲月,你知道這本書一經(jīng)出版,就吸引了大量的企業(yè)管理的研究者,和許許多多企業(yè)的經(jīng)理人,帶拜讀此書,現(xiàn)在已經(jīng)成為在西方非常有名的一個管理學(xué)的著作。
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